No discurso
político e em algumas medidas legislativas, as
preocupações com a reforma da Administração
Pública (AP), falando especificamente do sector
da saúde, a sua modernização e a
racionalização têm sido (e são)
uma constante há mais de uma década.
Apesar
de alguns resultados parcelares terem sido alcançados,
a reforma global, apesar de urgente e necessária,
nunca arrancou de forma determinada, tornando frequentes
as dúvidas quanto à necessidade e viabilidade
de uma gestão e/ou pensamento estratégico
na Administração Pública, particularmente
ao nível organizacional e ao nível das nomeações
de lugares dirigentes.
O Conformismo
Dos Nossos Políticos/Dirigentes
Uma análise
muito sumária do passado/presente, em que a acção
de mudança da AP/Saúde foi tentada, leva-me
a fazer as seguintes constatações:
- Insuficiente envolvimento
de todos os actores, deixando dominar o "velho"
sentimento de "ordens que não são
para cumprir", além de um não
efectivo e decisivo empenhamento político.
- Legislar tem sido a
solução para todos os problemas. Governos
e parlamentares ocupam o seu tempo a corrigirem-se,
a negarem o que decidiram, produzindo "quilómetros"
de texto legal, tábuas de lei para a justiça,
onde uma grande parte delas nunca se aplicam.
- Habituamo-nos às
cunhas, aos jeitos, às nomeações
político-partidárias, à falta de
transparência (veja-se o recente ex. dos contratos-programas
dos Hospitais S.A. os quais o Ministro da Saúde
se recusa a divulgá-los! Estamos a falar de dinheiro
público) e à nossa indisponibilidade para
mudar tudo o que é encoberto neste país.
Temos preferido não mexer em coisas desagradáveis,
não exigir rupturas, não exigir responsabilidades,
não exigir profissionalismo, não exigir
justiça.
Um dos
exemplos recentes, na área da saúde, foi
a fusão entre o Serviço de Prevenção
e Tratamento da Toxicodependência (SPTT) e o Instituto
de Prevenção da Droga e da Toxicodependência
(IPDT) com o nobre objectivo de rentabilizar recursos
e aumentar a eficiência dos serviços.
O que resultou na prática?
Um instituto (Instituto da Droga e Toxicodependência),
fusão de dois conselhos de administração
em um, e bem. Já no que se refere a nomeações
de lugares, tanto em quantidade (já se atingiu
a centena de nomeados) como em qualidade, e de serviços
tudo ficou na mesma ou pior!
Mantêm-se as ex.
Unidades de Prevenção (UP) do ex.IPDT, separadas
do tratamento do ex.SPTT (CAT´s, Comunidades Terapêuticas
e Unidades de Desintoxicação), e a reabilitação
continua a pertencer a outro Ministério! Foram
extintas as Direcções Regionais, compostas
por três membros, mas criaram-se lugares de Delegados
Regionais, onde pasme-se podem ter três Subdelegados,
equiparados a Directores de Serviço. E até
os Directores das Unidades Especializadas, viram os seus
vencimentos aumentados com a equiparação
a Chefes de Divisão.
Ou seja, também
aqui, se aplicou a solução mais simples
que é legislar e nomear, ficando tudo na mesma.
Foram até, publicados em Diário da República,
alguns instrumentos de trabalho positivos, como por ex.,
o "Regulamento do Pessoal Dirigente do IDT"
que no seu artigo 15º "Contrato para o Exercício
de Funções Dirigente" refere, e
muito bem, que o "exercício de funções
dirigentes, pode (deveria estar escrito deve)
ficar sujeito às regras contratualmente estabelecidas,
nomeadamente objectivos anuais ou plurianuais de gestão
de cada unidade orgânica (...)."
Obviamente que na recente
tomada de posse (fins de Julho de 2003) dos cargos dirigentes
do IDT, este novo princípio basilar de uma possível
(e desejável) nova cultura pública organizacional,
não fez parte do contexto estratégico
do IDT, visto que não houve um único dirigente
que tivesse cumprido o "Contrato para o Exercício
de Funções Dirigentes".
NOVAS EXIGÊNCIAS:
Nova Cultura do Serviço Público
Entendendo
estratégia enquanto visão para o futuro,
escolha participada entre cenários possíveis,
alvos e objectivos estratégicos traduzidos em mudança
de estado da organização, contratualização
interna, em suma "nova gestão pública",
e que visa substituir o modelo de administração
burocrática tradicional de comando e controlo que
vive à margem de hierarquias técnicas, por
um novo paradigma de gestão, assente na
descentralização, autonomia e responsabilização
de cada serviço, na gestão contratualizada
por programas e objectivos, na discriminação
positiva da remuneração, na visibilidade
e transparência de resultados, além da avaliação
regular dos desempenhos, a qualquer nível de produção,
conferindo-se assim, mais eficiência e responsabilidade
à gestão da "causa" pública
em geral.
De facto,
o desenvolvimento das competências em gestão
constitui não apenas uma condição
indispensável de reforço dos processos de
mudança e inovação na AP, como uma
necessidade amplamente reconhecida. Por isso, qualquer
um dos desideratos apontados suscita a necessidade de
um papel mais activo dos dirigentes, de uma gestão
efectiva, estratégica e participativa, capaz de
influenciar dinamicamente toda a organização.
Como vimos
anteriormente a situação actual exige dos
dirigentes da AP capacidades acrescidas, quer no domínio
das técnicas de gestão, quer no domínio
comportamental, pois também na AP/Saúde
as unidades de saúde passam pela boa condução
estratégica de processos de evolução
e de dinâmicas susceptíveis de ganhar
a adesão de todos os profissionais e colaboradores
internos e externos.
Precisamos de profissionais
motivados, que conhecem claramente os objectivos definidos
da sua unidade de saúde e saibam verificar se eles
estão em sintonia com os seus, exercendo a sua
profissão com rigor, criando-se assim, um sentido
de identidade. Além disso, existem outras premissas
que criam uma cultura positiva e de responsabilidade,
como sejam, o desenvolvimento pessoal em formação
contínua, a perspectiva de progressão numa
carreira, delegação de responsabilidades,
cultura e valores partilhados por todos os recursos humanos,
direcções de serviço empenhadas e
motivadas a atingir objectivos definidos por todos.
Com efeito, a dinâmica das organizações
depende das acções de todos os seus profissionais,
mas carece, inevitavelmente, de um suporte institucional
que, no seu interior, tem de ser assegurado pela direcção
de topo. A esta direcção são colocados
desafios cada vez mais complexos, requerendo maiores e
mais exigentes capacidades, só susceptíveis
de resposta numa gestão profissional (e
não política, sem exigências técnicas,
nem perfil profissional, nem avaliação interna
ou externa) que faz apelo a implicações
profundas aos diferentes níveis da AP/Saúde,
começando por acabar com as nomeações
e passar a "escolher" por concurso e
com mandato limitado e só renovável se os
objectivos públicos tiverem sido atingidos.
A esses
dirigentes públicos exige-se que leiam adequadamente
as orientações políticas, mas também
que olhem para os seus profissionais e colaboradores e
sejam capazes de encontrar as formas certas de aplicação
das medidas de políticas capazes de dar resposta
efectiva aos problemas dos utentes.
Às
organizações que queiram estar à
altura dos desafios de um mundo em mudança, onde
as ideias e conhecimentos se inovam com rapidez, sejam
elas públicas ou privadas, impõe-se que
esta cultura não seja formada ao acaso, é
necessário que seja criada e dirigida. Não
chega(rá) legislar!
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