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A REFORMA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ESTÁ NA ORDEM DO DIA

"Comecemos a Fazer Diferente - Não chega(rá) legislar!"*

*João Nunes

Comissão Executiva da Federação Nacional dos Médicos

No discurso político e em algumas medidas legislativas, as preocupações com a reforma da Administração Pública (AP), falando especificamente do sector da saúde, a sua modernização e a racionalização têm sido (e são) uma constante há mais de uma década.

Apesar de alguns resultados parcelares terem sido alcançados, a reforma global, apesar de urgente e necessária, nunca arrancou de forma determinada, tornando frequentes as dúvidas quanto à necessidade e viabilidade de uma gestão e/ou pensamento estratégico na Administração Pública, particularmente ao nível organizacional e ao nível das nomeações de lugares dirigentes.

O Conformismo Dos Nossos Políticos/Dirigentes

Uma análise muito sumária do passado/presente, em que a acção de mudança da AP/Saúde foi tentada, leva-me a fazer as seguintes constatações:

  • Insuficiente envolvimento de todos os actores, deixando dominar o "velho" sentimento de "ordens que não são para cumprir", além de um não efectivo e decisivo empenhamento político.
  • Legislar tem sido a solução para todos os problemas. Governos e parlamentares ocupam o seu tempo a corrigirem-se, a negarem o que decidiram, produzindo "quilómetros" de texto legal, tábuas de lei para a justiça, onde uma grande parte delas nunca se aplicam.
  • Habituamo-nos às cunhas, aos jeitos, às nomeações político-partidárias, à falta de transparência (veja-se o recente ex. dos contratos-programas dos Hospitais S.A. os quais o Ministro da Saúde se recusa a divulgá-los! Estamos a falar de dinheiro público) e à nossa indisponibilidade para mudar tudo o que é encoberto neste país. Temos preferido não mexer em coisas desagradáveis, não exigir rupturas, não exigir responsabilidades, não exigir profissionalismo, não exigir justiça.

Um dos exemplos recentes, na área da saúde, foi a fusão entre o Serviço de Prevenção e Tratamento da Toxicodependência (SPTT) e o Instituto de Prevenção da Droga e da Toxicodependência (IPDT) com o nobre objectivo de rentabilizar recursos e aumentar a eficiência dos serviços.

O que resultou na prática? Um instituto (Instituto da Droga e Toxicodependência), fusão de dois conselhos de administração em um, e bem. Já no que se refere a nomeações de lugares, tanto em quantidade (já se atingiu a centena de nomeados) como em qualidade, e de serviços tudo ficou na mesma ou pior!

Mantêm-se as ex. Unidades de Prevenção (UP) do ex.IPDT, separadas do tratamento do ex.SPTT (CAT´s, Comunidades Terapêuticas e Unidades de Desintoxicação), e a reabilitação continua a pertencer a outro Ministério! Foram extintas as Direcções Regionais, compostas por três membros, mas criaram-se lugares de Delegados Regionais, onde pasme-se podem ter três Subdelegados, equiparados a Directores de Serviço. E até os Directores das Unidades Especializadas, viram os seus vencimentos aumentados com a equiparação a Chefes de Divisão.

Ou seja, também aqui, se aplicou a solução mais simples que é legislar e nomear, ficando tudo na mesma. Foram até, publicados em Diário da República, alguns instrumentos de trabalho positivos, como por ex., o "Regulamento do Pessoal Dirigente do IDT" que no seu artigo 15º "Contrato para o Exercício de Funções Dirigente" refere, e muito bem, que o "exercício de funções dirigentes, pode (deveria estar escrito deve) ficar sujeito às regras contratualmente estabelecidas, nomeadamente objectivos anuais ou plurianuais de gestão de cada unidade orgânica (...)."

Obviamente que na recente tomada de posse (fins de Julho de 2003) dos cargos dirigentes do IDT, este novo princípio basilar de uma possível (e desejável) nova cultura pública organizacional, não fez parte do contexto estratégico do IDT, visto que não houve um único dirigente que tivesse cumprido o "Contrato para o Exercício de Funções Dirigentes".

NOVAS EXIGÊNCIAS: Nova Cultura do Serviço Público

Entendendo estratégia enquanto visão para o futuro, escolha participada entre cenários possíveis, alvos e objectivos estratégicos traduzidos em mudança de estado da organização, contratualização interna, em suma "nova gestão pública", e que visa substituir o modelo de administração burocrática tradicional de comando e controlo que vive à margem de hierarquias técnicas, por um novo paradigma de gestão, assente na descentralização, autonomia e responsabilização de cada serviço, na gestão contratualizada por programas e objectivos, na discriminação positiva da remuneração, na visibilidade e transparência de resultados, além da avaliação regular dos desempenhos, a qualquer nível de produção, conferindo-se assim, mais eficiência e responsabilidade à gestão da "causa" pública em geral.

De facto, o desenvolvimento das competências em gestão constitui não apenas uma condição indispensável de reforço dos processos de mudança e inovação na AP, como uma necessidade amplamente reconhecida. Por isso, qualquer um dos desideratos apontados suscita a necessidade de um papel mais activo dos dirigentes, de uma gestão efectiva, estratégica e participativa, capaz de influenciar dinamicamente toda a organização.

Como vimos anteriormente a situação actual exige dos dirigentes da AP capacidades acrescidas, quer no domínio das técnicas de gestão, quer no domínio comportamental, pois também na AP/Saúde as unidades de saúde passam pela boa condução estratégica de processos de evolução e de dinâmicas susceptíveis de ganhar a adesão de todos os profissionais e colaboradores internos e externos.

Precisamos de profissionais motivados, que conhecem claramente os objectivos definidos da sua unidade de saúde e saibam verificar se eles estão em sintonia com os seus, exercendo a sua profissão com rigor, criando-se assim, um sentido de identidade. Além disso, existem outras premissas que criam uma cultura positiva e de responsabilidade, como sejam, o desenvolvimento pessoal em formação contínua, a perspectiva de progressão numa carreira, delegação de responsabilidades, cultura e valores partilhados por todos os recursos humanos, direcções de serviço empenhadas e motivadas a atingir objectivos definidos por todos.

Com efeito, a dinâmica das organizações depende das acções de todos os seus profissionais, mas carece, inevitavelmente, de um suporte institucional que, no seu interior, tem de ser assegurado pela direcção de topo. A esta direcção são colocados desafios cada vez mais complexos, requerendo maiores e mais exigentes capacidades, só susceptíveis de resposta numa gestão profissional (e não política, sem exigências técnicas, nem perfil profissional, nem avaliação interna ou externa) que faz apelo a implicações profundas aos diferentes níveis da AP/Saúde, começando por acabar com as nomeações e passar a "escolher" por concurso e com mandato limitado e só renovável se os objectivos públicos tiverem sido atingidos.

A esses dirigentes públicos exige-se que leiam adequadamente as orientações políticas, mas também que olhem para os seus profissionais e colaboradores e sejam capazes de encontrar as formas certas de aplicação das medidas de políticas capazes de dar resposta efectiva aos problemas dos utentes.

Às organizações que queiram estar à altura dos desafios de um mundo em mudança, onde as ideias e conhecimentos se inovam com rapidez, sejam elas públicas ou privadas, impõe-se que esta cultura não seja formada ao acaso, é necessário que seja criada e dirigida. Não chega(rá) legislar!

Coimbra, 27 de Agosto de 2003

 
 

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